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为什么将制造业转变为服务业如此困难

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从制造到服务的转变始于20世纪60年代末和70年代初的美国,其中著名的是IBM。为什么要转?当时他们的现状和我们一样,硬件产品同质化竞争严重,缺乏竞争壁垒。面向解决方案的直接面向客户的服务应运而生。有一本名为《需求》的书就致力于此。

从2004年开始,我一直在咨询一家设备厂商关于服务品牌的战略转型,没有成功。从制造转向服务的原因很简单。从R&D和生产到销售渠道没有区别。这个行业类似的生产工厂有上千家,同质化竞争激烈。想要突破,只能从服务品牌突破。事实上,从西方的案例来看,美国制造业向制造业服务业的转移是非常明显和非常成功的。当时只看到这一点,所以向客户做了这个推荐。但是从2004年到去年,我一直在向其他设备厂商推荐,在这个设备制造行业成立服务公司或者服务中心进行服务转型,但是还是失败了。是我能力不够吗?还是这个行业的厂商比较特殊?最近看了一本日本管理顾问大前研一的书,知道这不仅是这个行业的问题,就连整个硬件制造行业也有同样的问题。美国制造业改革的成功更多是基于西方文化。从表面上看,IBM拥有出生于麦肯锡的铁总理郭士纳。本质上,社会文化下的职业文化与东方完全不同。在& # 171;物联网实现& # 187;书中,大前研一这样说:。

“给大前研一的问题:我们公司以硬件为主,未来想收购一些主要提供解决方案的企业。需要注意哪些问题?

大千:以硬件为基础的公司收购以解决方案为基础的企业并取得成功的情况并不多见。制造硬件的人都在追求立竿见影的效果,而提供解决方案的人却不能以这种态度工作。如果你真的想收购成功,就应该多派一些有解决方案工作经验的人去收购目标,利用这些人来搭建两家公司的沟通接口。否则即使对方公司被收购,被收购的公司也会因为沟通不畅而无法充分发挥应有的作用。沟通时,人必须是单位,而不是公司。这就是大多数并购失败的原因。

毫无疑问,单靠硬件是不可能盈利的。因此,即使是像IBM这样的大型企业也在转型,提供管理顾问和整体解决方案等服务。但是,由于硬件和软件的企业文化完全不同,这种转型非常困难。IBM也在路易斯& # 8226;只有在外部“铁血宰相”郭士纳的帮助下,他才取得了成功。从这个意义上说,硬件公司在收购以提供解决方案为主的企业时,一定要有把未来押在被收购企业身上的意识和热情。"

铁血大臣郭士纳是一位典型的管理顾问出身的高管。从哈佛商学院毕业后,他直接去了麦肯锡做管理顾问。最后,作为合伙人,他负责三大客户,其中两家是金融服务公司,积累了足够的服务管理经验。麦肯锡走出去,直接去了美国运通担任高级董事兼CEO。然后成为IBM的总裁。下面这本书是他自己写的,描述了他进入IBM时面临的变革挑战。

“我理解公司的问题:无论是有意还是无意,公司都想压榨S/390产品的最后利润,但产品本身却在走下坡路。我果断地告诉他们,榨取利润的策略已经结束了。”

郭士纳